Développer une culture managériale commune

Pourquoi développer une culture managériale commune ?​

Avec le temps, nous nous construisons un cadre de référence personnel et l’un des défis d’une organisation est de définir un cadre de référence commun pour ses collaborateurs en partageant une culture & des valeurs.​

C’est avéré : partager les mêmes valeurs renforce le sentiment d’appartenance et un.e collaborateur.rice qui ressent de la fierté, s’implique encore plus dans son travail.​

Pour les managers, c’est d’autant plus vrai car la notion de culture commune raconte « la manière dont on manage ici » et sert de guide et de socle partagé aux managers dans leur quotidien dans leurs postures, décisions, communication, relation aux équipes …​

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Bonne pratique 1 : poser un cadre de référence commun​

Qui dit culture managériale commune, dit : référentiel de règles, rituels, pratiques… en lien avec les valeurs de l’entreprise pour faire des managers de solides ambassadeurs de la stratégie.​

Pour augmenter le niveau d’adhésion, si le travail de création de référentiel ou de charte managériale peut être co-construit avec les équipes, c’est idéal ! ​

Et en cas d’impossibilité de co-construction, la mise en main du document auprès des managers est une clé de réussite pour garantir leur engagement et surtout leur utilisation du document ! ​

En suivant, faire vivre cette charte ou ce référentiel managérial (mise à jour, relais dans des process internes ou dans la grille d’évaluation annuelle…) est essentiel pour assurer l’émulation collective, pilier décisif dans la constitution d’une communauté managériale dynamique et solide.

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Bonne pratique 2 : incarner par le top management​

Le Top management (CODIR, COMEX…) est observé en permanence. Ses comportements sont décryptés, interprétés et … imités.​

S’il n’incarne pas lui-même le référentiel ou la charte managériale, la démarche globale perd en crédibilité et on revient au bon vieux constat du « Fais ce que je te dis, pas ce que je fais !  ». Impossible alors de créer une culture commune si des comportements observables ne sont pas clairement partagés et justement observés ! ​

Sans oublier également que l’alignement est la colonne vertébrale d’une communauté managériale forte donc en cas de dissonances, certains pourraient se permettre quelques libertés individuelles et hop, adieu la culture commune … ​

N’oublions pas que l’Homme se façonne par ce qu’il voit, vit, ressent … et reproduit beaucoup pas mimétisme.​

Bonne pratique 3 : favoriser les routines​​

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Souhaiter une communauté qui s’entraide est une bonne idée mais pour ne pas rester au stade de vœu pieu, l’organisation se doit de lui donner les moyens de faire vivre cette culture managériale commune : une culture ne se décrète pas, elle se vit et se diffuse. ​

– Quelles sont les connexions possibles entre managers (interservices ? Mix hiérarchiques ? …) ? ​

– Quelles sont les canaux d’interactions mis à disposition (réseau social interne, Teams…) ? ​

– Y a-t-il des temps dédiés aux échanges et partages entre pairs (petits-déjeuners mensuels, ateliers bonnes pratiques, Codéveloppement) ? ​

– …​

Un état des lieux soigné s’impose pour structurer les routines de la communauté managériale et ainsi favoriser les rencontres aussi bien présentielles que virtuelles afin de réduire les distances entre individus et ainsi les rapprocher.​

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Bonne pratique 4 : accorder du temps​​

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Créer une culture managériale commune prend du temps : chacun doit tisser sa relation avec les autres pour créer une entité la plus homogène (et non uniforme !) possible. ​

Les directions doivent en avoir conscience et laisser des espaces temps de liberté et sécurisés à leurs managers pour se retrouver.​

Voir deux managers qui échangent autour d’un café ne doit pas forcément être perçu comme un temps de faible productivité. De nombreuses informations se transmettent et des résolutions de problématiques s’opèrent lors de moments informels …

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Bonne pratique 5 : parler un langage commun​

Compliqué de parler de culture commune sans langage commun … comment les managers pourraient-il porter les mêmes messages sans utiliser des mots communs ? Certains diront que c’est possible mais les malentendus sémantiques s’accumuleraient à coup sûr…​

Dans une logique de création de repères si précieuse pour une culture commune, nous conseillons le choix d’outils, méthodes ou concepts partagés au sein de la communauté managériale : cela facilite et fluidifie les échanges.​

Par exemple, le DISC est un formidable outil simple mais pas simpliste : en facilitant le décryptage de styles comportementaux, il aide à mieux se connaître, mieux identifier les autres et ainsi mieux s’ajuster et se réguler… Mais il en existe plein d’autres tels que la Process Com ou encore le MBTI.​

On pourrait aussi citer le management situationnel qui vise l’individualisation de son management et pourrait être le modèle de management mis en avant dans une organisation. ​

Il existe une myriade de possibilités : à vous de choisir ! ​

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